日本制造商以生产高质量、低成本、高效率著称，但是情况并非一直如此．早在20世纪50年代，“日本制造”通常意味着劣质的工艺和不一致的交付。这是当丰田汽车公司开始围绕“持续改进”或改善的理念发展公司理念和业务实践。
在日语中，Kaizen这个词的字面意思是“改变”。“为了更好”(禅宗)。这是明显的“KY-zen。”在西方，改善是由日本管理大师今井正明(Masaaki Imai)推广的改善研究所福特汽车公司(Ford Motor Company)和洛克希德马丁公司(Lockheed Martin)等知名美国公司，以及不计其数的其他制造商、医院、银行等，都采用了这一理念。
Imai和其他组织专家坚持认为，每一种类型的公司和工作场所——从餐馆到会计——都将从持续改进的Kaizen心态中受益匪浅，这不仅能提高效率和竞争力，还能创造更快乐、更敬业的员工。
改善的5个原则是:了解你的客户，让它流动，去玄叶，授权和透明。(看下面的视频了解更多关于这五个原则的细节。)
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精益、六西格玛和改善——持续改进的多个方面
在我们深入探讨改善是如何工作的之前，重要的是要认识到改善并不是唯一的持续改进游戏。你可能听说过其他流行的商业哲学和工具，比如精益和六西格玛它们也围绕着减少浪费和简化内部流程的理念，以取悦客户和提高利润。
曼尼维罗索是否有持续改进的教练、顾问和教育者CI咨询服务他解释说，像精益和六西格玛这样的项目都是一个更大的工具包的一部分，旨在提高客户满意度，同时降低生产成本。
“精益是它们的鼻祖，”Veloso说。“精益源自最初的丰田生产体系，旨在消除‘浪费’。在精益运营中，“浪费”有八种不同的表现形式:运输、库存、流动、人员、等待、过度加工、生产过剩和缺陷。
6西格玛是摩托罗拉为了应对西方公司被日本制造商抢走的市场份额而开发的。六西格玛更多的是一种分析工具，它将每个业务流程分解成各个组成部分，并使用统计数据来确定弱点和浪费点。有时，东方和西方的持续改进学派被合并为“精益六西格玛”。
改善在哪里?许多遵循精益体系并使用六西格玛等工具来改善内部流程的公司也采用改善的原则来促进内部流程的改善。持续改进的文化“在整个组织中。
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人之前流程
Veloso说:“很长一段时间以来，我们一直专注于实现这一目标的特定工具。“过去10到15年的认识是，我们必须让人们参与进来。重点更多地转向了文化，让每个人都认识到，为了在全球经济中保持竞争力，需要不断改进。”
改善的核心是让每个人都参与到改善过程中来，从首席执行官一直到工厂底层的初级工人。事实上，持续改进是不可能发生的，除非每个团队成员都对自己的角色拥有完全的所有权，并找到使他们的工作环境更安全、工作流程更高效、产出更高质量的方法，同时减少浪费和额外成本。
当精益专家谈到“人”是潜在的浪费来源时，他们并不是指裁员，Veloso说。
“从事这项工作的人的思想、技能和经验非常宝贵，”Veloso说。“很多时候，经理们忘记告诉员工他们的问题是什么，以及他们有什么不同的做法。这就是我们所说的浪费。”
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改善事件:去玄叶
当然，公司高管可能整天都在喋喋不休地谈论“持续改进的文化”，而看不到任何真正的结果，但改善不仅仅是一种哲学;这也是一个行动计划．最强大的改善工具是所谓的改善事件，也被称为“快速改善事件”。这个方法就是花几天或一整个星期专注于一个或一系列影响生产力的问题。
Veloso说:“在一次改善活动中，我们会召集5到8名经理和普通员工，支持员工，让他们解决问题。“这和开会不一样。会议产生清单、计划和时间表。在改善活动中，你实际上是在当场做出改变。”
这个问题的解决办法并不是在那个会议室里制定出来的。改善的原则之一是去玄叶光一郎Gemba在日语中是“实际的地方”或“发生事情的地方”的意思。从商业角度来说，Gemba是工厂的车间，餐厅的厨房，汽车经销商的销售楼层——任何工作实际发生的地方。改善事件的关键部分是确切地看到目标问题在实际工作环境中是如何发挥作用的，并在相同的环境中试验解决方案。
Veloso说:“并不是你做出的每一个改变都是好的。”这就是为什么精益组织依赖于通过PDCA(计划、执行、检查、行动)过程的持续反馈。一旦你有了一个计划并将其落实到位，就必须有可以检查的指标，如果原始计划不符合要求，就必须采取行动来改进它。
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改善每个工作场所
每一个工作场所和商业环境都有其独特的低效率、冗余和完全浪费时间的问题。只考虑开会吧!如果您的组织有一个改善活动，其目标是使会议尽可能简短和富有成效，该怎么办?你能把一个小时的会议缩短到30分钟吗?是什么五分钟？
有时候公司会举办改善活动来回应外部力量。例如，在COVID-19大流行的前几周，各种各样的企业都必须弄清楚哪些工人可以远程工作，如何确保现场工人的安全，以及如何与戴着口罩或塑料隔板的客户打交道。Veloso说，卫生保健行业在大流行期间尤其突出，从一线工作人员那里获得了治疗患者和保护公众的新方案。
Veloso说:“当所有设施都关闭后，他们有六周的时间来解决问题。”
在一天结束的时候，在工作中创造一种改善的文化就是让每个团队成员感到有价值并参与到持续改进的过程中。Veloso说，人们想要把工作做好，但往往会有各种各样的“问题”(“浪费”的代名词)挡在他们和目标之间，如果员工觉得有权做出必要的改变，这些问题就可以得到解决。
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